李睿
广东金融学院广东广州510521
【摘要】近年来，随着公共支出的大幅下降，城市更新步伐放缓，建筑业本身体制的不断改革以及私营建筑企业的不断增加，使原有的内部管理机制被大大削弱，建筑市场竞争不断加剧。建筑行业要实现可持续发展就需不断提高工程管理水平。对于大型公共建筑项目而言，做好全面的预算管理尤为重要。因此，如何明确市场主体的主动性、明确预算目标、提高管理水平、增强盈利能力、实现可持续发展成为人们热切关注的问题。本文将对实施全面预算管理的必要性、实施关键环节的实际经验以及有效方法进行探讨。
【关键词】大型公建；预算管理；成本控制
0前言
在城市经济和文化都高速发展的背景下，全国各地的固定资产投资增加，大型公共建设项目成为建筑业新的增长点。大型公共建筑项目往往具有投资费用高、建筑面积大、施工人员多、技术结构复杂等特点，有些项目还有独特的外形或细部设计，加上施工难度大、工期紧张等因素，使项目管理愈发复杂。而建设项目成本管理作为建设项目管理中的一个重要组成部分，与经济利益密切相关。合理的成本管理可以有效控制项目各阶段的费用，使项目在可控的范围内稳步快速进行。因此，对大型公共建筑工程项目预算管理模式的探讨是一个新的挑战和新的课题，值得考究和深思。
1大型公建项目管理的组织策划及其创新的必要性
1.1组织管理
事在人为，人是管理的核心，形成了一个良好的团队，每个人的优势，相互补充，都会得到事半功倍的效果，因此，组织和管理是核心的核心的核心。
1.2策划管理
大型公共建筑项目的管理规划非常重要，其内容主要有：建设规划、业务规划、质量规划、安全规划、建设规划、获奖规划（如鲁班奖计划）等。
策划管理应该项目全员参与，策划安排项目责任人，通过集体审查完成，确保措施的可行性。策划措施一旦确定，要严格执行；如有特殊情况，应及时调整。
1.3亮点创新管理的必要性
一个项目的亮点创新，就是相对其他项目的闪光点，比其他项目做得好很多或其他项目没有的且值得学习与推广的东西。因此，寻找、提练、宣传项目亮点创新便成了亮点创新管理。项目的亮点创新会极大地提升项目管理人员、项目经理的形象。项目要从商务管理（如成本控制、怎么扩大利润率）、创新技术成果（如BIM、VAV、预制组合技术、工法、图集、国家标准等）中去寻找、总结、宣传亮点创新。
好的项目创新值得学习和推广，这就需要合适的宣传窗口和平台。通过平台的建立，可以促进相关业界人士分享新的管理经验，探讨并得出更合理更具有针对性的预算管理模式，这将对建设项目预算管理的发展起到有利的作用。
2传统大型公建项目预算管理的主要经验
项目管理的有序进行，离不开对质量、工期、安全、成本等的重点控制和管理。实际成本、计划成本、预算成本三种形式构成了成本的具体形式，成本考核、成本分析、成本核算、成本控制、成本计划、成本预测组成了成本管理。预算管理除了对成本的控制具有直接关系外，还间接影响着项目的质量、工期和安全。笔者认为，对大型公建项目的预算管理应该从项目的广度、深度和时间进程上进行管理。
2.1项目广度
在广度上，因大型公共建设项目工程量大、涉及面广，项目管理可结合项目的合同管理、质量管理以及工期管理进行。
结合合同管理，列出项目招标计划，明确所有需要招标的单项工程（或单位工程）及对应的完成时间明细（含：出施工图日期、工程量清单计算结束日期、招标单位资格审查完成日期、发标与定标日期、进场开工日期），并严格按此计划实施管理。以固定期限（如：季、月、周）为依据编制详细的用款计划，严格核查各项施工费用，按时结算。此措施可控制工期，适当避免因计划不周导致的工期压缩而增加的赶工费用。
工程项目质量控制，包括勘察设计、招标投标、施工安装、竣工验收各阶段，均应围绕着致力于满足建设单位的质量总目标而展开。首先，要确保所选购的材料符合设计单位提出的质量、技术标准以及使用单位提出的使用需求，有效控制工程质量和材料造价。其次，材料进场前，施工单位应及时报验，监理单位对材料合格证、检测证明进行核定，材料进场后按规定进行见证取样。凡是不符合国家标准或设计要求的建筑材料，一律清出建筑工地，并保存好清出工地的有关证明资料，以便备查。
一个项目管理的施工工期，要避免在工程情况的松动和紧前，应积极创造条件，实现均衡施工，充分利用结构施工过程中的施工和承包方在施工过程中不打开，穿插着机械和电气施工材料的大型运输设备到位，如管好主立管施工、建筑和房屋的地面结构等，实现了均衡施工，可以提高施工质量，节约人工成本。
在没有办法实现均衡施工时，由于各种原因，应充分利用行政和经济措施，如：设置一个时间表节点奖、100天活动、龙头套管等，以保证施工期的目标。
2.2项目深度
在深度上，大型公共工程往往更加复杂，对技术和安全的要求更高。这就要求施工单位在工程开工前，提交含有安全技术措施的施工组织设计；在危险性较大的分部分项工程施工前，提交安全专项施工方案，并按政府主管部门规定完善安全专项方案专家论证程序。
2.3项目进程
整个项目的预算管理应该贯穿项目建设的全过程。
首先，在项目前期主要做好以下几点：
1）项目建议书。对投资估算、资金筹备、项目进度安排作出初步设想，并对经济效益和社会效益进行初步估计。
2）可行性研究报告及设计文件的编制。对项目的可行性研究中的企业组织、劳动定员、人员培训等作出估算；安排好项目实施的进度和计划；明确投资估算和资金筹措方式；分析建设项目在宏观和微观层面的经济效果并作出评价。
其次，在施工准备阶段进行预算管理，制定合理控制目标，完善管理制度与流程。对影响项目后期成本不可控的关键环节，应进行事先控制：
1）对于总价包干项目，在合同上写明总包金额，并设超过预算金额的多少百分比的处理办法。
2）在人工调差方面，对于工期在一年内的项目，可结合当时工价综合考虑：如当月价处于正常水平，则在合同上注明不予调差，施工方自负盈亏；如当月价处于历史较低价，可适当调差。
3）在不平衡报价方面，可在招标需知里写明：限定清单不允许调整或变更。建议采用电子标，原招标清单用软件锁死，投标方不能擅自改动。
4）合同管理随着招标工作逐渐展开，应做好项目分解与合同规划；招标文件中设控制价，必要时可分标段并对作标段分析。
再次，在建施实施阶段，按年度建施计划落实好投资资金、材料设备的采购选型等工作，严格把控质量关，确保工程安全有序进行。
最后，在竣工验收阶段进入结算管理，一般由施工单位进行竣工图编制。保修期内的质量或安全问题究责，责任方承担返修费用。
3实施全面预算管理的关键环节
前期预算要做好，开发成本控制科目费项要说明。对于项目可能造成的管理难和投标方漏项等方面，可从前期就开始防范。对消防、人防、水电、机电类等专业工程，建议单独指定分包。其他应根据合同的划分来分包。
大型功能性突出的项目，建议找专门的咨询顾问公司协助把关。这类公司有丰富的设计、施工监管实践经验，对项目前中后期都能很好地掌控和管理，可保证项目的顺利进行并很好地控制项目结算费用。
改变管理观念。顾问公司介入服务时，对项目全过程进行造价咨询服务，应将顾问咨询费用写进前期预算内。
3结语
随着社会主义市场经济的发展和变化，中国建筑业已经成为整个社会发展的一个重要组成部分。同时，建筑行业的全面预算管理也成为了建筑行业发展的重要和有效的管理工具。预算管理工作的促进将对整个建筑业的管理能力发挥非常重要的作用。总而言之，全面预算管理在施工成本控制可以实现建筑行业的整体发展的战略目标，可以最大限度地整合企业的资源和有效的手段来提高整个社会的经济效益。因此，对建筑成本控制中的全面预算管理，我们必须因地制宜，结合实际情况进行合理管理。
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