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摘要：在当前城乡建设部大力推广工程总承包，做好EPC项目的工程总承包费用控制成为了工程总承包企业的关键。具备综合设计施工一体化资质的企业需要积累经验，更多采用联合体承担EPC总承包的企业更需要实践和学习。基于此，本文从工程总承包方的角度，分析了工程总承包模式下的费用管理，通过对各阶段的费用控制点和管理重点，提出了一些理论经验和建议。
关键词：EPC工程总承包；费用管理；成本控制
1.EPC工程总承包模式下的项目费用管理理念
1.1项目全生命周期费用管理概念
EPC总承包模式是国际工程承包中普遍采用的承包模式。EPC总承包模式（交钥匙总承包），EPC总承包方对工程的质量、安全、工期和造价等方面负全责，工程验收合格之后，向建设方提交一个符合合同规定、满足建设方功能要求、具备使用条件的建设工程承包模式。
全生命周期项目费用管理：是指在工程项目的工作中，为完成建设项目的功能要求，综合项目质量、安全、项目全过程周期，完整预测和管理项目费用。全生命周期的项目费用管理包括项目前期准备阶段的费用管理、设计阶段的费用管理、施工前准备阶段的费用管理、施工过程阶段的费用管理、竣工结算阶段的费用管理、试运行及保修服务阶段的费用管理控制。
1.2工程总承包项目费用管理的核心分析
EPC项目和普通设计或施工项目的区别，是在全过程总承包管理中更早地介入项目总体策划和实施，费用管理能更全面、更系统地贯穿到项目决策和设计阶段。如何解决仅有项目功能任务书前提下达到建设方需求（建筑功能要求、投资控制要求、项目使用要求）以及EPC费用控制要求（限额设计框架内的可施工性与工期成本、分包和采购的管控、工程变更、竣工结算等）成为EPC费用管理的重点。
1.3.EPC工程总承包项目费用管理的解决思路
考虑投标阶段和设计阶段工作的侧重点，也是设计主导结合工程盈利的关键点。无论是固定总价还是可调价格，EPC项目的初始资料通常只有可行性研究报告（可研报告对费用测算并不一定准确）、设计任务书、概念性方案、项目原始基础资料，在此基础上的费用控制尚不能取得有效的技术支持。
合理的步骤是：
1.投标阶段，组建项目经理、设计经理、采购经理等的联合投标小组，参与和建设方的各项交流会晤，充分了解项目基本资料和风险因素。
2.针对建设方的功能需求，协助建设方完成技术标准和功能描述的编制，通过专业、直观的造价参考意见，让建设方对其需要建造的标的建筑形成设计概念，逐步明确建筑规划及功能。
3.制定投标阶段设计实际深度要求和投标设计深度要求的差异性规划，制定费用分类目标和影响报价的关键性设计调整思路。投标阶段设计应尽量具备初步设计同等深度和主要设备材料选型要求，满足投标报价分析。投标报价中还应考虑地域及政策性风险及项目整体报价风险预留。
4.投标报价的模式，因项目前期深度等特点，可能并不具备工作量清单模式的报价基准。投标阶段费用项目分解工作尤为重要，并贯穿到设计、施工、竣工结算和内部管理中，形成费用管控的延续性框架。
5.项目设计进展使得费用控制逐步趋于明朗，投标阶段考虑的费用切块、风险浮动因素，随设计进展逐步细化并动态调整，形成风险浮动含量的逐步减少和实际设计深度递进的费用管控明晰台账。
6.在施工图阶段做到预算费用拆分和投标阶段费用预测的明确对比，形成费用管控目标从概算基础的分析到施工阶段管控目标的动态延续。
2.EPC工程总承包项目的投标报价管理
2.1报价基础
EPC总承包投标报价在项目初始阶段应准确了解建设方对工程整体内容定位，明确投标报价的基础。
2.1.1项目立项文件
项目可行性研究报告、项目选址意见书、国有土地使用证、项目立项批文等。
2.1.2项目设计基础资料
项目规划任务书、规划测绘资料、项目环评报告书（表）及批复、交通影响评价报告及批复、各行政审批部门征询及批复、市政各部门征询及批复等。
2.1.3项目设计方案及建设要求
功能描述书、工艺技术要求、各阶段设计成果及建设方审核意见等。
2.1.4项目招标文件及补充资料
根据招标文明，梳理项目合理性说明、项目成果的简要描述、可交付成果清单、项目目标，研究招标文件内容的完整性，确定需要及时提出的投标疑问和踏勘工作要求。
2.1.5项目现场踏勘及记录
按照招标文件分析，通过项目现场踏勘获取工程现场有关地质、水文、气候和环境等方面的信息，并对标书上建设方提供的内容和现场数据进行核对。了解项目实施需要考虑的措施，提出书面答疑的要求和技术措施的合理性投标建议，表达不清或者存在异议的地方及时要求建设方澄清。项目基础资料是选择建筑形式、建筑规模、确定设计方案、施工设计组织、规划平面布置的依据，。应考虑一切可能产生费用的因素，不能漏掉某一部分的风险及报价。
2.1.6项目合同条款及风险分析
项目投标小组在项目投标前，分析项目招标文件中的合同结构，分析招标文件中的内容，并罗列出未包含报价项，向建设方递交疑问，得到建设方书面补充澄清文件。
2.1.7其他补充资料等
投标前了解的各类信息及补充资料，应力求及时周到，满足投标所需图纸深度的完整性。
2.2EPC总承包报价测算
2.2.1设计方案及设备选型
EPC总承包报价往往会处于概念设计、方案设计阶段，不同于初步设计和施工图设计的概算、预算深度。投标前项目启动阶段和投标阶段的项目设计深度进展是建设方投资及投标费用的关键，根据不同深度的设计文件和技术资料，采用相应的估算或概算方法编制项目投资额及费用测算。
设计人员和造价人员应在投标报价阶段的设计深度和造价指标均应根据项目情况制定深度要求，投标造价参照的设计深度应大于实际投标深度。符合EPC总承包投标的设计方案深度应满足初步设计要求，重点研判对造价影响较大的工程主体结构、设备安装及主要装饰项，通过对招标文件和建设方需求的分析，进行设计投标定位策划。采用多方案比选优化的方式确定设计方案，应综合考虑功能需求、设计可施工性、合约约束、地域特色等。
2.2.2施工技术方案比选及盈利测算
根据设计方案制定相对应的施工技术方案，根据施工技术方案确定施工机械、劳动力计划估测及工程技术经济性评价。初步形成投标报价和费用盈利测算，选择最优技术方案。
项目主要设备材料采购，应随同设计方案、施工技术方案同步征询，根据比选方案调整及时进行设备材料估价及市场询价，拟定合格的产品供应或服务单位名单，提供采购相关的到场价格、技术方案匹配评价、工期和质量评价等。
2.2.3综合报价汇总
根据招标文件或建设方要求的报价规则，形成拟确定的投标设计方案和施工技术方案报价基础，综合考虑报价规范要求，形成综合报价。
2.3报价策略及调整
2.3.1项目风险因素评价
风险因素评价的工作分配
1、组织项目风险因素分析评价，应了解具体的工程范围、技术要求、质量标准。研究合同的合法性、完备性分析，合同的双方责任和权益及其关系分析，合同条件之间的联系分析及合同实施的后果分析。
2、分析项目施工技术难度，编制项目施工危险源辨识及评价表、现场不利因素识别及评价表，针对施工现场综合情况组织编制安全管理预案，确定安全文明措施项目及费用测算表。综合考虑工期损失估计；费用损失估计；对工程量的质量、功能、使用效果等方面的影响。
3、结合项目所在地造价变动因素，综合量化风险因素的价格分析，形成报价策略调整基础。综合了解项目所在地主要材料消耗的变化情况，分析可能超耗的原因，分析各项工时定额和管理费用的标准是否符合有关规定和潜在风险。
工程项目风险来源分析
客观风险因素：包括自然灾害因素（洪水、暴雨、地震、风暴等等）；社会政治因素等；
金融风险：汇率浮动、通货膨胀、经济萧条或国民经济趋于恶化、海关清关手续繁杂等等；
前期风险：政府审批手续的完备性；工程参与各方的代表职责与权限的明确性；地下管线、古树名木等保护责任的明确性等。
进度风险：设计、采购和施工进度的延迟，涉及发包人、承包人和不可抗力的原因等。
质量风险：由发包人或承包人原因引发的设计、采购和施工的瑕疵等。
合同风险：合同价款或预付款金额、时间约定不明；工程量计量确认不规范；形象进度难以确定；设计变更导致价款变动的争议；变更价款未按程序办理等；结算报告递交手续不规范；建设方拖欠工程款严重等。分包人不具备相应资质；分包人将分包工程再分包等。
健康、安全与环境风险：参与各方的健康、安全与环境责任不明确；出现安全生产事故；安全技术措施费的确定；解决好工程扰民与民扰的问题等。
索赔风险：合同无约定或约定不明导致索赔依据不足；索赔超过约定期限；无有效索赔证据等。
根据收集的信息和主观分析加工，列出项目所面临的风险，并将发生的概率和损失的后果列成一个表格，风险因素、发生的概率、损失后果、风险程度一一对应。
风险控制对策
根据风险分析，确定风险情况的控制对策分类，确定工程投标报价及合同谈判应考虑的控制对策。
2.3.2综合报价策略及调整
根据招标文件、图纸、工程量清单等技术文件的要求，通过综合分析确定商务标报价的指导思想和报价策略，包括如何规避风险、不平衡报价的运用等。
应注意的针对点：
1.对项目建设方、项目本身的调研分析。
2.根据不同设计方案及制定的施工技术方案及备选方案分析工程量变化情况。
3.综合评定项目风险因素评价。
4.潜在竞争者的调研分析等。
3.EPC工程总承包项目启动阶段的费用管理
3.1项目费用目标的确定
项目费用控制目标需要形成的控制要件为：1、公司级和项目级费用WBS分解计划；2、形成公司级项目费用控制目标和项目级施工费用控制目标。
3.2项目费用分解
3.2.1项目费用及成本控制WBS分解
项目费用具体内容应包括，但不限于：
1.设计费用：人力成本；设计分包；办公费；差旅费；招待费等
2.设计外延费用：专项委托、保险等
3.劳务分包：分包合同分解列项
4.专业分包：分包合同分解列项，保修责任及预留
5.设备材料自行采购：采购合同分解列项（含零星采购），设备调试责任及费用，运输合同及保险等
6.机械租赁：机械租赁合同及保险
7.安全文明措施费：安全文明措施费列项
8.风险预留：根据项目情况作动态风险金预留及调整计划，保修金预留
9.规费及保险等：建设流程定额规费、施工方保险、代建设方保险、代建设方规费及审批、规费等。
10.公司费用及融资费用：集团、公司管理费；税金；融资费用等
11.项目部成本：人力成本；办公费；差旅费；招待费等
项目成本控制WBS分解
3.3项目施工分包及采购内控计划
3.3.1项目专业分包内控计划
制定项目专业分包内控计划，就项目专业分包工程合同架构，明确设计计划时间、专业分包工程量完成时间、专业分包招投标计划时间、批价（核价）申请及落实计划、分包合同落实计划形成项目专业分包内控计划，引导项目整体的专业分包符合项目整体进度要求。
3.3.2项目设备材料采购内控计划
由项目经理组织项目部管理人员制定项目主要设备材料内控计划，就项目设备材料采购合同架构，明确设计计划时间、设备材料工程量完成时间、设备材料招投标计划时间、批价（核价）申请及落实计划、采购合同落实计划形成项目设备材料内控计划，引导项目整体的设备材料采购及运输保管符合项目整体进度要求。
4.EPC工程总承包项目实施阶段的费用管理
4.1通过限额设计控制费用
4.1.1设计管理体制必须纳入ＥＰＣ总承包项目管理
必须将设计、采购、施工合于一体，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，充分发挥设计的核心作用和优势，使工程设计更好地为ＥＰＣ总承包服务。要高度重视项目的可行性研究报告、初步设计和施工图设计工作，切实提高各阶段设计文件的深度，以保证设计文件的合理性、准确性、适用性。设计进度是总承包工程顺利实施的基础和保证，设计各阶段的进度必须满足总承包工程的整体进度要求。在编制总承包工程的进度时，应平行交叉安排设计、采购、施工等工作，使设备、材料采购、现场施工及试运行等进度相互协调，并需要切实提升设计在各阶段的技术深度要求，只有这样才能满足ＥＰＣ工程总承包项目设备、材料采购进度和技术条件深度的要求，才能保证整个EPC工程的费用控制和进度要求。
4.2推行限额设计控制工程造价
对设计的项目规模、功能、工艺流程、设备材料选型、设计规范标准的选择进行全面细致的分析、比较、控制，优选出在不超出合同技术要求的、技术先进的、经济合理的，既能满足建设方要求，又能降低工程造价的技术方案，使总承包工程的合同范围从源头就得以控制，确保总承包工程目标的实现。要做好限额设计，可从以下几方面着手：
1、制定限额设计的管理制度和相关规定，将设计各阶段的投资纳入总承包工程造价管理的体系内。
2、增强设计人员限额设计的意识，改变设计人员重技术轻经济的观念，将技术与经济有机的结合起来，从而达到控制投资的目的。
3、制定科学合理的投资控制指标，建立限额的考核评审制度，明确奖励方针。
4、充分发挥专家委员会的作用，对设计的科学性、功能的实用性、经济的合理性等方面进行充分的分析，以达到优化设计的目的。
5、加强设计变更管理，明确设计变更的发放原则，严格控制由于设计变更造成的投资失控。
费用发生的动态过程管理、变更与签证管理
通过设计与造价的密切结合，挖掘项目费用节约的最大可能；通过建立限额采购的概念，在费用大量发生阶段进行主动控制；通过施工过程往来资料、资金的监控，确保资金安全；通过项目现金流的平衡，规避资金风险等。
4.2.1建立项目动态费用控制台帐
EPC总承包项目，涉及建设工程的勘察、设计、施工、采购全方位的费用控制，因此如何把项目各阶段、各类别的费用统计动态控制是项目成败的关键，通过对EPC项目过往经验的分析，建议结合建设方委托内容、施工分部分项工程、设备材料采购等工作范围，在项目进展中及时补充实际发生的数据，设立项目实施全范围的管理台账，为工程费用控制提供动态管理记录，为竣工结算做好统计基础。
4.2.2EPC合同内容变更管理
涉及EPC合同内容变更的，应及时汇总变更资料，确定合同内容变更的合法签确流程，明确EPC合同补充协议或现场变更签证形式的流程，避免因委托权限不清导致的合同风险。
4.2.3限额采购与分包、采购合同管理
按照项目费用分解，对应费用控制项建立分包和采购合同架构；
对照工程量清单，分解各专业承包合同、劳务合同、设备材料采购合同、设备租赁合同的承包范围，并对应价格组成，明确合同限额总价；
明确合同主要条款和影响费用变化的控制点；
确定分包及采购招标控制，加强分包及采购实施阶段的控制。
4.2.4设计施工变更和签证管理
1、建设方设计变更签证管理
在工程建设项目实施过程中，有效控制设计变更和现场签证。首先，应使设计变更应尽量提前，对设计变更涉及的建设方签证和专业分包签证应分别做好造价预测和成本预测。加强设计变更管理，尤其对一些影响工程造价较大的设计变更应尽可能控制在设计阶段初期，避免总价合同外的费用支出。
以EPC合同为依据，根据合同要求的工程质量、进度等指标，应详细地编制施工组织设计并邀请专家对施工组织设计进行优化和调整，作为制订计划成本的基础。应根据工程具体情况以及合同要求进行额外工程量计量和复核，严格把关工程设计变更项目的计量签证。
2、分包签证管理
根据签订的总承包合同、进度控制计划、重大的施工方案及可能的变更情况等进行合理的费用单价的分析来组织编制项目费用预算，作为分包合同控制的基准。各分包工程量及相应费用作为分包合同的控制价。在一个项目分包单位比较多的情况下，须将各分包单位的工作内容界定清楚，不能含糊不清，给分包单位日后追加费用留下缺口。
项目管理人员应以工程合同为依据，严格控制工程计量，加强竣工检验。还应掌握工程项目的工作方法、工作范围和计量方法，对照施工图按实严格工程控制工程量，做好计量审核与分析工作，工程签证资料及过程文件应符合管理要求及时归档、手续完备。
4.2.5项目现金流及资金控制
项目经理根据项目费用控制计划编制项目用款计划及项目产值及实收计划。明确内部费用使用计划，根据施工劳动力使用计划、劳务合同签署情况确定劳动力资金使用计划，确定专业分包、设备材料款汇总收支计划，项目用款计划还应包括设备租赁计划及其它项目费用所含内容。根据项目进展，每月汇总形成项目财务报表，动态反应资金使用情况。
5.EPC工程总承包项目收尾阶段的费用管理
5.1工程结算
根据项目动态费用控制台账，熟悉合同及补充协议、设计图纸、变更签证项，准确计算工程量和取费规则套用，形成工程结算资料。造价人员需要熟悉施工图纸，深入施工现场了解工程实际情况，要重点注意工程量计算是否准确，定额套用是否合理，取费依据是否准确等，同时加强设计变更和现场签证重点审核。编制符合实际的竣工结算报告，与计划成本费用对比，分析成本使用情况，对超支部分分析原因，总结项目费用结算资料，为EPC工程造价分析提供数据支持。
5.2费用归结与分配
保修费用应按合同和有关规定合理确定和控制。保修费用参照建筑安装工程造价的确定程序和方法计算，也可以按照建筑安装工程造价或承包工程合同价的一定比例计算（目前取3%）。项目部还应确定备品备件的招标要求和常规保养要求，同时确定安装工程使用及保修培训的费用分担及预留金。
统计实际发生费用，对比投标阶段按照项目费用WBS分列的费用计划，完成项目费用对比分析，并对计划中未名列的费用进行分解统计。项目费用归结：项目费用分析应客观、准确，数据归档分析后为下一步EPC工程费用控制作为基础资料。
通过对EPC工程总承包的费用管控，应当切实做好设计、采购、施工的综合协调管理，针对项目特点分析确定投标报价，同时梳理内部费用管控计划。把开源节流切实和建设方需求、设计施工方及设备材料供应商的合理费用通过总承包管理达成统一，取得项目质量、安全、进度、费用的高度协调，适应时代进步的步伐，提升建设领域的高质量管理服务。
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作者简介：
陈晟（1974年1月），男，工程师。