国网北京市电力公司北京100031
摘要：电力企业简称国家电网、国网，成立于2002年，作为关系国家安全和国民经济命脉的特大型国有重点骨干企业，以建设运营电网为核心业务。
关键词：国家电网；骨干企业；核心业务
前言：本次论文在分析了我国电力企业绩效管理中的存在的问题，在此基础上运用了比较成熟的绩效管理理论，这一理论结合了实践经验找到了比较科学而且合理的绩效管理对策，为我国的电力企业绩效管理贡献了一份微薄之力。
一、我国电力企业存在的问题
1.我国电力企业的企业文化
我国现目前的电力企业绩效管理是一直都缺乏良好的企业文化，从长远以来，我国的电力企业就非常的重视可靠性、安全性，强调公司的企业文化，但是却没有重视价值创造和权责分明以及业绩效果，电力企业的文化呈现出来稳定、平衡的假象，也就导致了企业在人力资源管理的过程中害怕有矛盾，在进行企业考核时追求无差别的相同，并没有人敢创新，用这样的方法来创造出看起来和谐的气氛或稳定的氛围，但是这种和谐或稳定都是假象，它与真实的绩效管理所倡导的高业绩高文化是不统一的。
2.电力企业管理观念
电力企业现在一直都处于一个重生产轻管理的观念中没有脱离出来，这是一种传统的观念，并不适用于现在发展的越来越快的社会，影响了绩效管理作用的发挥，电力企业生产有非常大的特殊性，也就决定了它必须要保证员工的安全才能够保证企业的发展，这种传统的思想在电力企业发展中保持了很长的时间，也就导致了现在的电力企业公司认为只要安全就能够给企业带来利益，只要安全指标达到，就万事大吉，却不再关心其他指标的高低。但凡这种心态产生，内部的管理就不会得到重视。
3.电力企业绩效管理
电力企业的员工对绩效管理的存在是存有一定的错误性的，电力企业是一个垄断性的企业，它面临的竞争形势并不是很激烈，与它可以相竞争的企业也并不是很多，它属于一个龙头企业，所以说在企业内工作的员工要相对于在其他企业工作的员工的工作压力要小很多，也就在给了员工。工作环境稳定，收入稳定并且压力较小，从而让员工没有了危机感，在绩效管理实施以后，员工对绩效管理的认识存在错误性，认为绩效管理就和业绩考核是一样的，这是一种错误的认为，认为业绩考核绩效管理的最后最终目的就是为了扣工资或者说罚钱，这就大大的加大了员工的工作力度以及工作压力，也就是说之前的铁饭碗就没有了，让员工出现了抵触心理，在工作时也会有一定的情绪，带着情绪工作，工作自然是做不好的。
4.电力企业管理体系
电力企业管理的体系，现在还没有特别的完善，电力企业的绩效管理，最主要的就是要管理。管理所包括计划、组织、协调、控制等等都包括在里面，绩效管理的一个小小的部分，但是在目前中国的很多电力企业都将绩效管理直接等于业绩考核，也就在部门员工完成工作之后，要进行考核进行评价与衡量他的工作量，然后对考核后的结果进行一个奖励或惩罚，这样的方式是无法从根本上找到员工在绩效管理上的差距，并且这样的方式也会让员工认为公司具有利益化或功利心，实行绩效管理的唯一目的就是为了扣工资扣钱，也会让员工出现一些抵触心理。因此导致工作开展困难或根本无法开展。
5.缺乏科学的绩效管理办法
缺乏科学的绩效管理办法，有一些电力企业是没有制定出明确的绩效目标与明确的绩效考核标准的。组织绩效与员工绩效的关系被分开来看。各种层次之间并没有形成链条关系也没有形成互相制衡的关系，企业的整体上的目标与企业整体要承担的压力并没有被其他员工与各个部门分解开来，也并没有传递到每个部门的身上。并没有根据不同层次的部门以及不同层次的员工进行因地制宜，因材施教的进行分配工作，方法不科学，管理不到位，评价指标也不科学也就让管理工作失去了它的意义。
6.工作人员的素质
工作人员的素质是高低不一，并不整齐，拉低了整体的工作人员的素质。在具体的实施工作时就出现了很多的问题。有些工作人员对企业管理的认识不够。在操作时技能以及知识都非常的欠缺。有的工作人员是技巧上面并不是特别的出彩，在交谈的过程中话都说不清楚。有的工作人员是没有责任心或者是责任心不够强，为了方便自己或者是方便管理而凑活着完成工作，在工作的流程上不够严格，把关也不够精准，有一些工作环节，睁一只眼闭一只眼就过去了，对于电力企业来说，这些都是非常重大的问题。这关系到企业的生死存亡。
二.改进电力企业绩效管理的对策
1.建设良好的企业文化
要对企业文化建设同步化，要建立企业的管理机制长效，绩效管理的成功推行是要离不开管理的环境和文化的。企业要将其文化进行到底，将企业员工的思想观念改正过来，要让员工在行动上接受企业的绩效管理机制，要让绩效管理机制作为一种正常的管理常态进行运。要让员工从心底认同绩效管理才能够真正的使绩效管理工作进行落实。
2.要构建具有特色的电力企业绩效管理体系
在电力企业绩效管理体系建设的过程当中要根据企业自身的特点以及企业自身现在绩效管理的现实情况和管理现在所处的水平以及公司核心思想和指导方针来制定不同的管理体系，要把绩效管理体系作为公司战略发展的重点来进行。电力企业绩效管理体系包括了组织、部门、员工三个方面来组成，这三个方面的技绩效必须要同时过关才能构成。绩效管理体系要不断的进行组织学习，要不断的进行层次链接。在部门方面要让组织战略的目标从大的领导方向向下分解，并且要落实到各个部门的，要把大压力化成小压力，众人拾柴火焰高。要结合组织运作和组织的特点进行任务的分配来支撑组织的绩效。在个人层面上将适合的员工分配到适合的岗位，结合岗位的特色来调动员工来支撑起部门的绩效。
3.应用适合电力企业的绩效评价办法
绩效评价的办法和工具多种多样，最经常看到的就是三百六十度法，关键事件法。相对来说比较专业并且比较用的人比较多的就是分部考核法和领导行为效能法。因此要在公司要想要长久的发展必须要有其以结合公司现有的情况选择一种方法为主，其他方法为辅的方式，要避免方法使用的片面性和单一性要多种方法，相互配合，进行服务于企业。
4.要提升管理人员的管理水平
管理人员是在绩效管理体制建立中是十分重要的也是最重要的。是第一责任人，在整个体系的运行当中都有非常重要的任务，他们要扮演很多角色，比如说合作伙伴，比如记录员、辅导员、公证员、诊断专家。因此，管理人员的管理水平就必须要提高，将管理人员的管理的录用门槛提高，让管理人员的技能和理论方面都必须过关，要在工作中有极高的责任心和工作能力，工作时必须要保持极高的积极性，要全心全身心地投入，帮助员工提高他的绩效，真正的发挥绩效管理的作用。营造出真正的从内到外的共同进步，共同发展的和谐稳定的公司环境，才能够最后得到公司长久健康持续发展。
结语：综上所述，电力企业绩效管理存在很大的问题。比如电力企业缺乏讥笑管理文化，缺乏真正的对绩效管理的认识并且管理体系也不健全，管理方法和管理水平也不高，因此。要解决这些问题需要管理企业员工与领导相互合作，共同努力。一同将企业文化建设起来，将电力企业绩效管理体系做的具有特色具有组织。最终才能够保证企业的健康长久发展。
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