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摘要：海外EPC项目管理过程包括诸多内控风险点，本文主要对项目开发、立项、投标、签约、招标采购环节，及进度管理、预算管理、项目团队管理等方面内控关键点及内控审计要点进行阐述。
关键词：内部控制关键点；审计要点
海外EPC是一种接受境外业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，并就其承包范围对业主全权负责的运营模式。随着国际政治、经济合作的不断加强；技术、资源不均导致的资金和资源的跨境流动更加频繁；业主对项目整体风险有效把控的诉求使海外EPC项目的快速发展成为必然。海外EPC项目总承包方涉及多方资源的整合、众多环节的把控，存在更多的内部控制风险点，本文试图重点阐述其内部控制关键点及审计要点，从项目管理流程和持续性管理的角度简单提出提升海外EPC项目内部控制审计重点。
一、海外EPC项目开发内部控制关键点及审计要点
1.海外EPC项目开发阶段内部控制关键点及审计要点
海外项目面临诸多政治、经济、法律、劳资风险，开发人员应对当地情况深入调研，做好基础公关、紧跟政治形势和经济发展动态、熟悉法律环境与当地习俗；并将调研的市场情况及时向公司汇报，由公司结合其发展战略及近期经营目标，集体决策具体海外市场继续开发的必要性。就具体项目而言，前期开发成果对其合理投标及后期执行应提供指导性意见。审计人员应重点审查公司对开发人员任用、考核的合理性及其对海外市场的调研广度与深度。检查前期开发团队人员构成情况，工作成果及汇报情况，及人资部对其工作考核依据及考核情况。
2.海外EPC项目立项阶段内部控制关键点及审计要点
项目立项应对业主及项目进行细致分析，结合前期开发所得成果，客观、全面编制项目立项可行性评估报告及前期收资大纲，形成财务资源需求计划；公司财务、技术、法律、商务等专家通过对项目立项可行性评估报告及前期收资大纲进行充分研讨，决定是否予以立项。审计人员应对项目立项可行性评估报告及前期收资大纲内容，财务、技术、法律、商务等专家研讨及决策、审批情况进行审查，检查是否存在无项目立项可行性评估报告及前期收资大纲资料，或未经集体有效研讨、审批就立项的情况。
3.海外EPC项目投标阶段内部控制关键点及审计要点
项目立项后，需初定合作设计院，并根据设计院出具的技术方案、工程量清单及设备清册，组织多方询价和初步现场踏勘，并编制工程本体造价说明书，聘请第三方对工程本体造价说明进行审核。公司财务、技术、法律、商务等专家通过对技术投标、投标报价资料，进行研讨，经集体决策无异议后参与投标。投标时，应积极了解其他投标人报价，以评估项目收益风险。审计人员应检查设计院是否提供技术方案、工程量清单及设备清册等资料，投标前是否充分询价，相关专业部门是否就其职责范围，从有无技术参数不符、技术漏项、重项，税费列项、资金结算等方面对投标提出合理建议，投标资料是否经第三方复核以验证其合理性，是否存在公司意见不采纳或选择性采纳，及未经公司集体研讨、审批，擅自投标的情况；如有不良或较大经济形势变化，检查是否及时组织项目收益的再测算，以有效控制项目收益风险。
二、海外EPC项目执行内部控制关键点及审计要点
1.海外EPC项目签约阶段内部控制关键点及审计要点
中标后，公司应为项目配备充足的人力，成立项目部、明确具体职责，并将项目团队构成、分工内容形成详细的书面档案资料；对合同文本及投标文件仔细核对，财务部门应对合同中结算方式、收款方式、合同生效、税务等与财务相关条款提出修改意见；法律部门应对合同条款效力性、合同责任、罚则等与法律、合同相关条款提出修改意见；技术部门则就合同中有关技术标准等内容提出修改意见。各专家在提出修改意见时应明确：哪些条款是绝对采取、哪些是非绝对采取，以便合同谈判时，谈判人员合理把握谈判时机。合同签订后，应将合同效益预算进行认定，以此作为项目执行过程中的预算控制依据、有效防控效益风险。审计人员应检查合同签订及授权是否经过公司决策、审批流程；核对合同谈判纪要与各专业部门合同修改意见、检查合同谈判的有效性；检查最终签订的合同是否完全采纳合同谈判中双方达成共识的内容；检查合同内容是否存在重大疏漏、欺诈和明显不利条款；针对合同中的遗漏条款、欺诈或明显不利条款审查公司财务、法律、技术等专家是否在签订合同前提出意见或建议；检查合同效益预算是否经过集体决策审批、各评审专家是否发表合理的评价意见。
2.海外EPC项目招标采购环节内部控制关键点及审计要点
合理、经济选择供应商，有效降低采购成本对项目成本控制具有决定性作用。招标采购应根据采购内容决定采购方式，制订切实可行的技术规范、锁定高质量、高性价比的供应商；采购评审及定标需要集体决策以保障采购的公平、合理。审计人员应检查招标采购方案是否合理，是否经集体决策审批；招标采购开标、评标、定标过程纪律执行情况，是否存在功利的倾向性意见发表并被采纳情况；招标小组是否提出合理技术规范、明确拟投标单位必备资质，是否存在应标供应商甚至中标单位不满足资质要求的情况。
三、海外EPC项目实施过程持续性管理内容的内部控制关键点及审计要点
1.海外EPC项目进度管理内部控制关键点及审计要点
EPC项目涉及设计、采购、施工三方资源的整合与衔接，资源衔接的严密性、时效性对项目开展具有决定性作用。海外EPC项目应根据合同工期、施工当地自然环境、节假日情况、设备材料及土建物价水平、汇率风险制定经济、合理的明细进度计划，由明细进度计划组合为总体进度计划，并按照总体计划进一步调整明细进度计划，使设计、物资采购及施工有效衔接。并严格遵照批准的进度计划实施项目，密切关注项目内外部因素的变化，当部分偏离进度计划时，应及时分析原因、评估影响，结合实际集体修订进度计划。审计人员应检查是否编制了合理进度计划、进度计划是否经过进度管理、物资采购等相关部门的审批；检查项目是否存在拖期情况；检查是否存在设计完成，而对应的物资尚未到施工现场、从而无法施工情况，是否存在物资到施工现场而对应设计未完成情况，是否存在设计、物资已到位但无法施工情况，是否存在货物到港，而无法启运情况；如有上述项目设计、采购、货运、施工环节衔接不利情况，检查各环节排期顺序是否合理；是否存在工程进度汇报制度及汇报制度执行情况。
2.海外EPC项目预算管理内部控制关键点及审计要点
合同效益预算和项目收益实现的依据之一，公司须严格执行合同效益预算、保障项目收益。根据合同效益预算表明晰各项采购合同预算，结合进度计划组织采购、签订合同后，项目部人员应按照合同编制付款计划表、根据总承包合同编制收款计划表，交由经营部审批；并结合项目进度、收付款计划等编制、审核现金流及损益预算；严格按照预算有计划的收、付款，减少资金占用、盘活资金、提高资金使用率。内部控制审计人员应检查是否存在签订合同超预算情况；项目部是否编制收付计划表且经经营部审核签字；资金收支是否按照收付款计划及现金流预算执行，是否存在未签订合同就支付资金情况、无对应预算及合同付款计划表就付款情况；是否存在未经审批就付款情况。
3.海外EPC项目项目团队管理内部控制关键点及审计要点
项目团队人员经验、能力、专业的合理配置及稳定性决定了项目团队整体执行能力。公司应建立项目人员花名册、对项目人员学历、经验、技能、特长等方面进行定期更新；在组建项目部时，在选人、用人方面需统筹考虑，结合市场开发现状与发展情况，以保障项目团队组织合理、相对稳定；项目团队人员变动，尤其是项目经理等主要人员发生变动时，需要对项目情况进行全面分析，充分沟通、完成项目交接，避免由于信息不对称，导致项目执行中留有死角或盲区；为提高团队工作效率、激发工作热情，应建立项目考核机制、对项目团队人员实行奖惩措施，最大限度挖掘项目人员将项目做好的潜力。内部控制审计人员应检查是否建立项目人员档案及其完善情况；组建项目部人员是否通过公司决策，是否存在明显用人不当情况；检查项目部人员变动前后有无具体交接程序和交接内容，交接程序及内容的合理性；检查公司绩效奖惩执行情况及执行效果。
参考文献：
[1]蔡华隽.EPC总承包项目的风险控制措施[J].中国高新技术企业，2013（11）.
[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.