上海宝钢节能环保技术有限公司上海201999
摘要：本文梳理了目前国内钢铁企业节能环保专业领域中的商业模式，以及各商业模式下对项目经理职责的要求。
关键词：钢铁工业；节能环保；商业模式；项目经理职责
随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高，项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。传统的项目经理通常只是一个技术或管理方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力，以达成项目目标。
一、冶金行业节能环保服务商业模式简介
在国家不断提高冶金企业排放标准，达到宜居的环境，最终达成人、社会和环境的协调发展，形成人民安居乐业，社会绿色环保的大好局面。在这种国家政策引导，社会资金支撑和企业大力革新的大势下，涌现了许多利国利民的商业模式，不仅解决了冶金企业节能环保专业技术和人才储备，也为服务商创造了利润，更为国家绿色经济贡献了力量。
目前，结合节能环保公司在钢铁行业的业绩，在节能环保项目中，主要的商业模式有EPC（Engineering-Procurement-Construction(设计－采购－施工)）、EPC+C：Engineering-Procurement-Construction&Commission(总承包＋托管运营)BOT(Build-Operate-Transfer建设-运营-移交)、EMC（EnergyManagementContract(合同能源管理)）、BOO（Build-Own-Operate（建设一拥有一经营））等几种。
EPC模式：这种模式是节能环保工程建设行业总承包业务的普遍模式，即服务商承担系统的规划设计、土建施工、设备采购、设备安装、系统调试、试运行，并对建设工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最后将系统整体移交业主运行。
EPC+C模式：此模式是在系统建设阶段采用EPC总承包的服务模式，在运营阶段采用系统托管运营模式。BOT模式：此模式为业主与特许技术服务商签订特许权协议，特许服务商承担工程投资、建设、经营与维护，在协议规定的期限内，服务商向业主定期收取费用，以此来回收系统的投资、融资、建造、经营和维护成本并获取合理回报，特许期结束，服务商将固定资产无偿移交给业主的一种投资模式。
EMC模式：此模式是节能服务公司通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。
BOO模式:此模式为服务商根据业主或政府赋予的特许权,建设并经营某项产业项目，但是并不移交该基础产业项目。
二、传统项目经理职责和能力要求
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业
特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
根据企业和现场的实际需要，一般情况下，传统的项目经理的职责包括：企业项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理、建立专业管理体系并组织实施、进行授权范围内的利益分配、收集工程资料和准备结算资料、接受审计和处理项目经理部解体的善后工作、协助完成项目的检查和鉴定工作。
项目管理是一个战略性的学科，项目经理是战略和团队之间的纽带，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
三、各商业模式下项目经理能力需求的变化
商业模式的变化给冶金企业和服务商在项目管理工作上提出了更高更全面更细致的要求，也给传统的项目经理们提出了更多的挑战。根据建设部的相关指导意见和管理规范，将项目各方在项目各阶段的管理进行了分工，见下图：
商业模式下，服务商需要负责项目实施阶段的设计、采购、施工和保修工作，项目管理主要的任务包括：安全管理、总投资和成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调管理。在这种模式下，项目经理的责任虽然受到企业的体制和机制和项目的具体情况而定，但是项目经理做为企业法人在项目上的代表，需要具备专业技术、经验和人际沟通能力，领导项目团队达成项目目标，为投资方的目标服务，为企业的目标服务，为企业创造价值。
与EPC商业模式相比，在EMC和BOT商业模式下，区别主要在决策阶段和运维（运营）阶段。在决策阶段，服务商需要更多的参与到项目中来，做为项目的“第二甲方”存在。服务商需要利用自己的专业、资金或者经验的优势，配合业主做好项目的建议书或可研，为业主的“投资”做好辅助工作，顺利推进项目执行。而在运维（运营）阶段，服务商需要在服务期限内，为业主提供专业的服务。一方面，冶金行业节能环保项目运营技术往往与业主主营业务技术要求差别较大，而节能环保项目往往结构复杂、涉及面广、技术含量高，项目建成移交后，对企业承接的操作、维护及管理人员技术素质要求较高。企业由于缺乏专业技术人才，接手节能环保项目后往往出现运营效果不理想的情况。另一方面，由于技术壁垒等原因，业主在招标确定总承包方时，很难从书面材料中确定投标方案的优劣，而增加运营要求，可以将项目质量风险交给服务商自己承担，从而规避项目风险。
在EMC和BOT商业模式下，对项目经理提出了与传统项目经理的不同要求，要有效的管理全过程生命周期内的项目，除了具备特定领域里的技能和通用管理能力以外，还需要知识能力、实践能力和个人能力，还包括领导力、沟通决策能力、冲突管理、团队建设和影响力。
结束语
随着我国基本建设制度的改变和完善，国家对节能环保行业的重视，市场经济不断健全和发展，各种商业不断涌现，对项目管理及项目经理提出了持续的更高的需求。项目经理只有运用先进科学的管理方法，具备专业技术、经验和人际沟通能力，领导项目团队达成项目目标，为投资方的目标服务，为企业的目标服务，为企业创造价值，才能实现“共赢”的项目目标。
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