中交一公局桥隧工程有限公司石安改扩建KJ5合同项目经理部
摘要：因当前市场竞争激烈，中标项目普遍经营困难，业主资金紧张，监管严格，许多项目完不成公司经营指标或前期无法顺利实现资金上缴，造成公司现金流紧张，笔者认为可从切块目标分解量化、责任分解、流程化、制度强化等方面采取措施。
关键词：目标分解责任流程
引言
随着当前国家政策、市场的变化，国内政府直接投资的工程项目逐年减少，资金普遍紧张，各施工单位竞争愈发激烈，投标过程中更是恶性竞争，单价越来越低。然而，各种施工材料、人工费随着物价的上涨，价格却越来越高，导致施工项目的利润率越来越低，就如何完成公司的经营指标浅谈下几点看法。
公司在标后预算的基础上，对项目切块包干签订经营责任状。项目管理者拿到这份经营责任状，一般是通过施工预算，进行各分项工程成本控制，确保完成切块，施工中利用前期动员预付款或者资金较充裕的计量周期集中上缴大额度资金。随着工程施工的展开，资金需求增大，此时项目上缴资金的主动性也逐渐消失，最终造成业主欠项目的，项目欠公司的，现金流的全面紧张，改善调整资金上缴措施，势在必行。
1目标设定
马云曾说：“目标还是定高一点，万一实现了呢？”公司在项目开始之初就确定了切块目标，这个目标诸多项目管理者眼中就是一长串阿拉伯数字，实施指导性不强。笔者认为项目切块目标还需细化为每期中间计量须给公司交多少钱的小目标，这样可操作性更强。举个例子，一个中标金额为6亿元的土建项目，工期为36个月，切块为8%，即4800万，质保金3%（2%保函）1800万，需上缴资金4800-1800/2=3900万，考虑业主对施工单位资金监管的因素，大额度的资金集中上缴已经行不通，一次上缴过多，项目也容易面临资金周转困难，所以在设定上缴目标的时候，就需要分期上缴（即为每期计量金额的8%）。每年按照计量结算10期来考虑，则平均每期计量上缴目标为130万元。
这样设定目标的好处：1、容易避开业主监管的措施；2、将项目施工过程中的成本压力分散和分解，既能保证材料、劳务和设备的资金需求，同时也完成了公司的目标任务；3、上缴金额的明确，更容易让经营和财务人员实现各自的目标；4、避免了累积数额巨大的心理压力。5、计量报表便于查询，可随时监控各项目经营管理情况。
2目标分解
人生的高度往往是由终点（目标）决定的，项目部各部门在岗位责任中，需将项目的目标与个人的目标达成一致，方可实现。
首先，项目经理作为第一责任人，积极做好外围环境的沟通协调工作，对班子成员进行充分授权，科学运用组织工具和经济激励措施，打造一支能打硬仗的团队。
其次，项目总工和生产副经理对项目施工质量、进度、安全目标进行分解，分解到部门长、工区主任，强化责任意识，成本意识，盘活项目资源，建立淘汰机制。举例：项目总工在确定施工方案时，应充分考虑对进度、成本的影响，不过分追求高大上，新花样，多用我们熟悉的，成本低廉的施工工艺。许多项目不重视对配合比优化，只关注原材料价格和材料损耗，笔者对比了商混站与我们拌合站的相同标号混凝土配比单，水泥剂量竟然少30kg/m3，试块强度也达到设计强度，据介绍他们的试验室主任，兼任拌合站副站长，试验室就建在拌合站场区内，每天打灰都登记盯盘试验人员，若试块强度超出设计强度比例过高，或混凝土质量不稳定，要扣盯盘试验人员绩效考核奖金。项目生产活动中，工区面临进度压力，都想尽可能多的占有资源，项目生产副经理将生产任务布置给各工区主任的同时，要合理分配机械、材料等资源，并且参与工区之间的资源调配，避免闲置浪费。笔者在项目上尝试了模拟市场化租赁，进行工区机械管理，发现生产副经理在工区资源配置协调方面，作用巨大。
再次，项目总经或总会岗位责任中明确需监督落实每期计量款的8%足额上缴公司，否则扣发兑现奖的8%；每期计量款交公司资金额度能够超过切块的，按超交额度的0.5%（公司另有规定除外）奖励有功人员。将资金上缴化整为零，改变过去到年底开始发文限制对外支付，催收资金的情况！
千斤重担千人挑，人人肩上有指标！笔者认为目标分解要以终为始，倒推每项工作如何开展，何时开展！上例中先确定了上缴总额3900万后，假定每年10期计量得出每期上缴额度作为计量人员的考核目标，对每年的计量频率，计量额度都做了最低要求，若计量期次减少，每期计量额度就会相应增大。计量额度的增大又推动着施工资料的编制速度，施工资料签认的及时与否一定程度上也反映出现场施工质量、进度等是否处于受控状态。这样项目管理者就可以顺藤摸瓜，查找症结所在，及时对症下药。
3目标实施
3.1流程制定
流程的好坏决定着效率的高低。山东一家血液制品公司把一年12个月都在年初确定了“主题”，有“产品提升月”、“企业宣传月”、“GMP认证月”等等，他们在每年的11月份全公司会对一年来的工作流程进行梳理、优化，每位职工都有自己的岗位SOP（工作树），一个刚入职的学生，随便拿份岗位SOP，就可以胜任工作。经常听到我们项目管理者发出这样的声音“业主资金监管太严了，想交交不了”。公司在这方面也想了许多办法，但笔者认为还是将各种办法流程化，让新上任的项目管理者能够熟悉几套给公司交钱的办法，税费“营改增”实施后，通过材料合同或者分包合同的方式实现代价越来越高，而且资金紧张的项目，肯定是既欠公司钱，也欠材料商或分包队钱，通过他们，可信度太低。目前政府审计越来越专业，操作不严谨，反而会留下隐患。
3.2制度强化
制度的优劣决定着有限的资源分配是否合理。公司发展到今天，各种制度基本完善，但真正有多少人看过制度？若不曾看过，何谈执行或遵守？宗教可以让人不读经书，照样捐钱做善事，但我们的项目管理者大都没成为企业的信徒，所以笔者认为还是要进行制度的梳理学习并在实践中强化。
上缴资金按规定是项目日常工作，但许多项目都是快年底了，领导要考核兑现了，才想起算算钱交够了没……而且计算方法各异。笔者建议在资金上缴方面，每季度应该有个公司领导与项目经理之间的茶话会，对连续2个季度完不成上缴任务的项目经理单独谈谈话。俗话说：头顶三尺有神明，不畏人知畏己知。
结语
公司已发出“我很需要你”的呼唤，项目有义务及时按切块完成资金上缴任务，管理专家认为指令越简单越高效，把切块指标量化分解到每期计量中，责任到人，通过更加科学的流程，及时完成上缴任务，缓解公司现金流紧张局面，任重而道远，期待同仁们共勉。
参考文献
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[2]董习溟.公路项目施工成本管理浅析[J].公路交通技术，2009（02）。
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[4]绩效管理（郝尔曼.阿吉斯），中国人民大学出版社，2008年1月。